Wie wordt Fleet Owner of the Year 2026? Ontdek onze finalisten!

Een snelle transformatie van het vlootbeleid

Sinds Vincent Flament in 2023 aan de slag ging als Fleet & Facility Manager, heeft hij het fleetbeleid van Agidens grondig gemoderniseerd. Een van zijn eerste vaststellingen was dat het wagenpark achteropliep met de elektrificatie en dat de car policy niet langer aangepast was aan de evoluties op de markt.

In korte tijd herzag hij het volledige autobeleid door:

• de elektrificatie van de vloot te versnellen;
• de car policy volledig te actualiseren;
• de TCO-budgetten te herzien om competitief te blijven op een bijzonder krappe arbeidsmarkt;
• het aantal aangeboden merken te beperken om de onderhandelingspositie tegenover constructeurs en leasemaatschappijen te versterken.

Ten dienste van de medewerkerservaring

Flament maakt er een erezaak van medewerkers te begeleiden bij hun dagelijkse beslommeringen.

Hij stelt zich dan ook erg beschikbaar op en hanteert een ‘open door policy’, communiceert rechtstreeks met hen, stimuleert hun zelfstandigheid en verzekert een persoonlijke begeleiding bij de keuze van een voertuig of in complexe situaties.

Dat gebeurt bijvoorbeeld bij het schadebeheer, waarbij medewerkers tot aan de uiteindelijke expertise worden begeleid om transparantie en inzicht in de kosten te garanderen.

Een pragmatische en toekomstgerichte elektrificatie

De energietransitie vormt vandaag een van de belangrijkste pijlers van de strategie van Agidens.

Het bedrijf:

• staat in zijn car policy voor nieuwe bedrijfswagens nog uitsluitend elektrische voertuigen toe;
• rust medewerkers geleidelijk uit met laadpalen;
• evalueert regelmatig zijn partnerships om over de beste laadoplossingen te beschikken.

Een echte TCO-cultuur

Agidens kijkt verder dan het klassieke beheer van de total cost of ownership en bereidt zich al voor op de volgende stap.

Het volledige beleid wordt vandaag aangestuurd op basis van TCO3, met:

• geautomatiseerde berekeningen;
• gedetailleerde rapportering voor zowel de directie als de ondernemingsraad;
• intensief gebruik van fleetmanagementsoftware.

Maar bovenal wil Vincent nu evolueren naar een TCU-benadering (Total Cost of Use), om het werkelijke gebruik van de voertuigen nog sterker mee te nemen in toekomstige budgettaire beslissingen.

Intern mini-autosalon

Een van de origineelste initiatieven is ongetwijfeld de organisatie van een intern mini-autosalon.

Naar aanleiding van de update van de car policy en de nieuwe budgetten bracht Agidens gedurende één dag autoconstructeurs, medewerkers en specialisten in duurzame mobiliteit samen. Zo konden de nieuwe voertuigen worden voorgesteld, toekomstige EV-rijders worden gerustgesteld en de fiets en alternatieve mobiliteitsoplossingen worden gepromoot. Deze erg pedagogische aanpak maakte het gemakkelijker om veranderingen te aanvaarden.

Mobiliteit vanuit een globale benadering

Hoewel het federale mobiliteitsbudget nog niet volledig is uitgerold, bereidt Agidens zich actief voor op de invoering ervan.

Het bedrijf:

• voert enquêtes uit bij medewerkers om hun verplaatsingsgewoonten te begrijpen;
• stimuleert alternatieve vervoerswijzen via zijn cafetariaplan;
• biedt al een mobiliteitspremie aan medewerkers die afzien van een bedrijfswagen.

Professionalisering van de schadeopvolging

Sinds 2024 volgt Agidens zijn schade-indicatoren gedetailleerd op via zijn fleetmanagementsoftware.

Daarnaast heeft Vincent Flament:

• een volwaardig schadebeheerproces opgezet;
• een progressief franchisebeleid ingevoerd om bestuurders te responsabiliseren;
• een vast netwerk van herstellers samengesteld;
• de voorbereiding van sensibiliseringstrainingen met experts uit de sector aangevat.

Zin om haar vak verder te doen evolueren

Nadat ze met succes het volledige wagenpark heeft geëlektrificeerd en het mobiliteitsbudget heeft uitgerold, wil Sylvia Van den Broeck de Fleet-afdeling nu omvormen tot een echt expertisecentrum voor mobiliteit, dat medewerkers kan begeleiden, het management kan adviseren en gedrag positief kan beïnvloeden.

Ze geeft dan ook aan dat haar belangrijkste doelstelling voor het komende jaar erin bestaat het beeld van haar team te veranderen, zodat het niet langer wordt gezien als louter een beheerder van bedrijfswagens, maar als een strategische mobiliteitspartner.

Data centraal in de strategie

Van den Broeck heeft het belang van data goed begrepen. Samen met de teams van BDO Digital ontwikkelde ze een bijzonder uitgebreid Power BI-dashboard waarmee nu al het volgende kan worden opgevolgd:

• het gebruik van het mobiliteitsbudget;
• de laadgewoonten van EV-rijders;
• de reservaties van laadpalen;
• afwijkingen in het verbruik;
• de directe en indirecte kosten van het wagenpark.

Ze wil deze analyses nog verder verrijken met gegevens van leasemaatschappijen, laadpassen, verzekeraars en het toekomstige mobiliteitsplatform.

Een moderne visie op mobiliteit

Bij BDO is het mobiliteitsbudget al enkele jaren volledig geïntegreerd en biedt het medewerkers een zeer grote vrijheid.

Naast de klassieke oplossingen werden verschillende obstakels weggewerkt door met name het volgende aan te bieden:

• terugbetaling van openbaar vervoer zonder dat dit in bepaalde situaties ten koste gaat van het mobiliteitsbudget;
• een combineerbare fietsvergoeding;
• fietsleasing via het cafetariaplan;
• de systematische installatie van thuislaadpalen voor bestuurders van elektrische voertuigen.

Geslaagde transformatie van de interne cultuur

De overstap naar een volledig geëlektrificeerd wagenpark is waarschijnlijk een van Sylvia’s mooiste verwezenlijkingen.

Om die verandering te begeleiden, organiseerde ze:

• roadshows in de verschillende kantoren;
• getuigenissen van medewerkers die al elektrisch rijden;
• begeleiding door een gespecialiseerd adviesbureau om een solide financiële strategie uit te bouwen.

Luisteren naar medewerkers

Een ander belangrijk element van haar vlootbeheer is de plaats die gebruikers krijgen. Van den Broeck weigert een mobiliteitsbeleid ‘vanuit een ivoren toren’ uit te werken.

Daarom zet ze verschillende dialoogkanalen in:

• raadpleging van de HR Business Partners;
• betrokkenheid van de ‘Young BDO’-community bij de voertuigen voor jonge medewerkers;
• tevredenheidsenquêtes na elke jaarlijkse bestelcampagne.

Dankzij deze aanpak van voortdurende verbetering kan het mobiliteitsbeleid regelmatig worden aangepast aan de verwachtingen van de medewerkers.

Nieuwe uitdaging: verkeersveiligheid

Nadat ze de elektrificatie en het mobiliteitsbudget tot een goed einde heeft gebracht, wil de kandidate nu een andere uitdaging aanpakken: verkeersveiligheid.

Momenteel bereidt ze een partnership met VIAS voor, met als doel schadeanalyses, sensibiliseringscampagnes, opleidingen en e-learnings, en acties gericht op gedragsverandering te ontwikkelen.

Ook hier blijft de logica dezelfde: data gebruiken om risicogedrag te identificeren en gerichte acties op te zetten.

Transparant schadebeheer

Bij het schadebeheer staat de relatie met de medewerker centraal.

Elke medewerker krijgt met name:

• een gratis voorinspectie vóór de inlevering van het voertuig;
• een volledige communicatie van de expertiserapporten;
• een transparante berekening van de franchises.

Sylvia Van den Broeck wil bepaalde administratieve taken zelfs automatiseren met behulp van artificiële intelligentie, met name voor de berekening van franchises, om fouten te beperken en meer tijd te kunnen besteden aan taken met een hogere toegevoegde waarde.

Blijven innoveren

An Van Waes, die tijdens een eerdere editie van de link2fleet awards al werd uitgeroepen tot Fleet Owner of the Year, toont aan dat die onderscheiding geen eindpunt was, maar een tussenstap.

Haar nieuwe kandidatuur illustreert perfect hoe haar functie is geëvolueerd. Nadat ze bij Luminus een bijzonder uitgewerkt mobiliteitsbeleid heeft uitgebouwd, richt ze haar inspanningen nu op een nieuwe doelstelling: het gebruik optimaliseren met behulp van data, in plaats van steeds nieuwe projecten op te zetten.

Van mobiliteitsaanbod… naar optimalisering van gedrag

Een van de interessantste aspecten van haar dossier is de veranderde filosofie. Van Waes is van mening dat Luminus vandaag over een bijzonder uitgebreid mobiliteitsaanbod beschikt. Haar ambitie is dan ook niet langer om nieuwe diensten toe te voegen, maar ervoor te zorgen dat medewerkers de meest geschikte oplossingen gebruiken.

Via het MaaS-platform dat binnen het bedrijf werd ingevoerd, analyseert ze onder meer:

• de vervoerswijzen die daadwerkelijk worden gebruikt;
• de evolutie daarvan in de tijd;
• de vermeden CO₂-uitstoot;
• het mobiliteitsgedrag.

Dankzij deze aanpak kan ze de mobiliteitsstrategie voortdurend verfijnen en evolueren van een aanbodgerichte naar een echt gebruiksgerichte benadering.

Pionier van het mobiliteitsbudget

Een ander element dat haar kandidatuur onderscheidt, is hoe vroeg ze in het mobiliteitsbudget geloofde. Luminus voerde het al in 2021 in, ruim voordat het verplicht werd.

Vandaag beschikken de medewerkers over de drie pijlers van het federale systeem en gebruikt meer dan 95% van de begunstigden voornamelijk de tweede pijler, die betrekking heeft op duurzame mobiliteit en huisvestingskosten.

Specialist in cultuurverandering

An Van Waes probeert veranderingen nooit op te leggen. Integendeel, ze bouwt haar projecten op rond het draagvlak bij de medewerkers.

Om de overgang naar duurzamere mobiliteit te begeleiden, organiseert ze tal van initiatieven:

• tests met elektrische voertuigen;
• ‘Bike to Work’-projecten;
• mobiliteitscampagnes;
• acties tijdens de Week van de Mobiliteit;
• communicatie via het intranet, interne netwerken en managers.

Haar overtuiging is eenvoudig: medewerkers aanvaarden veranderingen gemakkelijker wanneer ze die eerst zelf kunnen ervaren in plaats van ze te moeten ondergaan. Die aanpak verklaart wellicht waarom duurzame mobiliteit vandaag sterk verankerd is in de cultuur van Luminus.

Mobiliteit opgebouwd samen met de medewerkers

An betrekt de medewerkers bij de verdere ontwikkeling van het mobiliteitsbeleid:

• via het MaaS-platform, dat hen echt autonomie biedt;
• door regelmatig hun feedback te verzamelen;
• door hun behoeften mee te nemen in toekomstige aanpassingen van het beleid.

Een moderne visie op prestaties

In tegenstelling tot veel bedrijven probeert Van Waes haar beleid niet aan te sturen met een veelheid aan KPI’s. Ze kiest voor een pragmatischere aanpak.

Voor haar blijft het werkelijke gedrag van de medewerkers de beste indicator.

Met de data van het MaaS-platform kunnen onder meer de evolutie van verplaatsingsgewoonten, het gebruik van alternatieve oplossingen en de milieu-impact van gemaakte keuzes worden gemeten.

Dankzij deze zeer operationele interpretatie van de gegevens kan ze de strategie snel aanpassen wanneer dat nodig is.

Veiligheid geïntegreerd in de bedrijfscultuur

Ook op het vlak van verkeersveiligheid koos ze voor een originele aanpak. Bij Luminus wordt verkeersveiligheid niet als een afzonderlijk project behandeld, maar als onderdeel van de ‘Zero Harm’-cultuur die in het hele bedrijf is verankerd.

Van Waes geeft de voorkeur aan:

• recente voertuigen met de nieuwste veiligheidstechnologieën;
• een geleidelijke responsabilisering van bestuurders;
• volledige transparantie bij de behandeling van schadegevallen;
• regelmatige opvolging van de prestaties met haar fleetpartner.

Die filosofie verklaart waarom het niet nodig is om grootschalige corrigerende plannen op te zetten: preventie maakt integraal deel uit van de dagelijkse werking.

Een fleetmanager die zijn vak volledig herdefinieert

Bij Proximus staat de fleetafdeling niet langer alleen in voor de bedrijfswagens. Ze is uitgegroeid tot een echt competentiecentrum dat personenwagens, bedrijfsvoertuigen, fietsen, laadinfrastructuur en alle bijbehorende mobiliteitsdiensten beheert, met verantwoordelijkheden die gaan van het bepalen van de behoeften tot de financiële rapportering.

Bijna 11.000 mobiliteitsassets beheren

De cijfers spreken voor zich.

Guy Dierckx beheert vandaag:

• bijna 5.000 bedrijfswagens;
• ongeveer 1.000 bedrijfsvoertuigen;
• meer dan 2.800 laadpalen;
• meer dan 2.100 fietsen,

en dat met een team van slechts dertien medewerkers.

Een opmerkelijke TCO-discipline

Het financiële luik is bijzonder solide. Dierckx legt uit dat Proximus zijn budgetten systematisch vergelijkt met de Belgische markt.

Het resultaat: de TCO-budgetten van het bedrijf liggen doorgaans 10 tot 25% onder de niveaus die op de markt worden waargenomen, terwijl het voertuigen aanbiedt waarvan de cataloguswaarde vergelijkbaar blijft met die van andere Belgische ondernemingen.

Met andere woorden: het bedrijf slaagt erin aantrekkelijke voertuigen aan te bieden en tegelijkertijd hun total cost of ownership bijzonder efficiënt onder controle te houden.

Elektrificatie op grote schaal

Weinig dossiers kunnen een transformatie van deze omvang voorleggen. De CO₂-uitstoot van de vloot daalde van 18,9 kiloton eind 2023 naar 12,5 kiloton eind 2025, met als doel slechts 4 kiloton in 2030. Meer dan de helft van de personenwagens is al volledig elektrisch.

Deze transitie steunt bovendien op een indrukwekkend netwerk van meer dan 2.800 laadpunten, waarvan ongeveer 2.300 bij medewerkers thuis en 500 op bedrijfssites. Waar mogelijk krijgt thuisladen de voorkeur.

Mobiliteit afgestemd op de behoeften

In plaats van één model op te leggen, heeft Guy Dierckx drie mobiliteitsformules uitgewerkt:

• een formule die een bedrijfswagen met een flexibel budget combineert;
• een federaal mobiliteitsbudget zonder bedrijfswagen;
• een oplossing voor medewerkers die geen recht hebben op een voertuig.

Elke medewerker kan zo de formule kiezen die werkelijk bij zijn of haar behoeften past.

Zeer geavanceerd verkeersveiligheidsbeheer

Veiligheid is een ander sterk aandachtspunt bij Proximus. Dierckx beperkt zijn aanpak niet tot de uitrusting van de voertuigen.

Hij combineert:

• selectiecriteria die veiligheid vooropstellen;
• volledige opvolging van ongevallen;
• regelmatige opleidingen;
• versterkte governance;
• toenemend gebruik van data om risico’s te voorspellen.

De resultaten spreken voor zich.

De schadefrequentie daalde van 0,42 naar 0,24 per voertuig, het aantal schadegevallen werd bijna gehalveerd en de jaarlijkse herstellingskosten daalden van 3,6 naar 2,7 miljoen euro.

Data laten spreken

Data staan eveneens centraal in het beheer van Dierckx. Hij ontwikkelt tal van Power BI-dashboards waarmee onder meer het volgende wordt opgevolgd:

• de bezetting van de laadpalen;
• de vragen aan de Fleet-support;
• het energieverbruik;
• de kosten;
• de CO₂-uitstoot;
• de operationele prestaties.

AI ten dienste van de bestuurders

Guy experimenteert al met AI-agents die vragen van bestuurders onmiddellijk kunnen beantwoorden. Of het nu gaat om een laadprobleem, een tankkaart of een bandeninterventie: de AI geeft meteen aan welke stappen moeten worden gevolgd, met de vermelding dat de antwoorden bij twijfel moeten worden geverifieerd.

Mobiliteit als strategische discipline

Tristan Mees transformeert het mobiliteitsbeleid van SECO al enkele jaren stapsgewijs volgens een gestructureerde methode, waarbij elke beslissing wordt geanalyseerd vanuit de totale kost, duurzaamheid en de behoeften van de medewerkers.

Zijn doel is niet langer alleen voertuigen beheren, maar een echte geïntegreerde mobiliteitsstrategie uitbouwen.

TCO3 als rode draad

SECO heeft het belang van TCO begrepen. Het bedrijf koos voor TCO3, zodat beslissingen niet langer uitsluitend op basis van de leasetermijn worden genomen, maar op basis van de volledige mobiliteitskost, inclusief onder meer financiering, fiscaliteit, energie en andere bijbehorende kosten.

Mees kondigt de volgende stap al aan: evolueren naar een Total Mobility Cost, waarbij niet langer de kostprijs van een voertuig wordt berekend, maar die van het volledige mobiliteitsprofiel van een medewerker. Een bijzonder innovatieve visie.

Een slimme invoering van het mobiliteitsbudget

Het mobiliteitsbudget is sinds 2023 volledig geïntegreerd bij SECO. Ook hier kiest Tristan voor een pragmatische aanpak.

Voor de algemene uitrol testte een pilootteam het systeem, waardoor de processen konden worden verbeterd en een netwerk van interne ambassadeurs kon worden opgebouwd om collega’s te begeleiden.

Dankzij deze stapsgewijze methode kon de weerstand worden verminderd en ontstond er vertrouwen rond het project. Vandaag hebben een twintigtal medewerkers al voor het federale mobiliteitsbudget gekozen.

Datagedreven governance

Een ander sterk punt van het dossier: elke beslissing wordt onderbouwd met precieze indicatoren.

SECO volgt met name:

• de total cost of ownership;
• de evolutie van de elektrische vloot;
• de CO₂-uitstoot;
• de reële kost per voertuigcategorie;
• de schadefrequentie;
• schade bij einde contract;
• feedback van gebruikers.

Dankzij deze datacultuur kan het mobiliteitsbeleid voortdurend worden bijgestuurd en kunnen gemaakte keuzes objectief worden onderbouwd.

Een visie die al gericht is op de mobiliteit van morgen

En aan ideeën voor de toekomst ontbreekt het de vlootbeheerder niet. Zijn ambities omvatten onder meer de overstap van TCO3 naar TCM (Total Cost of Mobility), dynamische mobiliteitsbudgetten die regelmatig opnieuw worden geëvalueerd en de integratie van bestuurdersgedrag in de kostenberekening (ecorijden, laden, schadefrequentie). Maar ook slim energie- en laadbeheer en de integratie van Fleet-, HR- en Finance-data om mobiliteit, medewerkerstevredenheid en bedrijfsprestaties beter met elkaar te verbinden.

Evenwichtige responsabilisering van bestuurders

Wat schadegevallen betreft, worden ieders verantwoordelijkheden al bij de toekenning van het voertuig vastgelegd en moedigt een progressief systeem van financiële bijdragen bestuurders aan om voorzichtiger te rijden.

De inleverprocedures zijn gebaseerd op de Renta-normen en steunen op transparante communicatie, waarbij de expertiserapporten systematisch met de medewerkers worden gedeeld.

Het doel is niet bestraffen, maar responsabiliseren.

Proeftuin voor de energietransitie

De kandidatuur van Gregory Navet weerspiegelt een ambitie die veel verder gaat dan het beheer van een wagenpark. Als Mobility Solutions & Tools Manager stuurt hij mobiliteit in haar geheel aan: bedrijfswagens, bedrijfsvoertuigen, mobiliteitsbudget, laadinfrastructuur, fietsen, beheertools en de evolutie van het interne beleid.

Zijn visie sluit rechtstreeks aan bij de missie van Sibelga: een voorbeeldfunctie vervullen en een voortrekkersrol spelen in de energietransitie in Brussel. Die samenhang tussen de bedrijfsstrategie en het mobiliteitsbeleid vormt een van de grote sterke punten van zijn kandidatuur.

Een strategie gebaseerd op de totale mobiliteitskost

Navet benadert kosten op een vrij bijzondere manier.

Waar veel bedrijven nog steeds redeneren vanuit Total Cost of Ownership (TCO), werkt Sibelga al volgens een Total Cost of Mobility-logica (TCM).

Elk jaar wordt een volledige berekening gemaakt waarin niet alleen de voertuigkosten worden opgenomen, maar ook de kosten van het mobiliteitsbudget en alternatieve oplossingen.

Met deze aanpak kan de mobiliteit in haar geheel worden aangestuurd, in plaats van uitsluitend een wagenpark te beheren.

Een lengte voorsprong

Elektrificatie vormt uiteraard een belangrijke pijler van de strategie van Navet.

Sibelga installeerde bijna vijftien jaar geleden zijn eerste laadpaal en exploiteert vandaag zijn eigen microgrid als een echte proeftuin voor nieuwe energieoplossingen.

De strategie beperkt zich niet tot bedrijfswagens. Ze omvat ook bedrijfsvoertuigen, gedeelde cargofietsen, laadinfrastructuur en multimodale mobiliteit.

De doelstelling is ambitieus: tegen 2028 een volledig emissievrije personenwagenvloot en tegen 2035 bijna 95% van de bedrijfsvoertuigen geëlektrificeerd.

Medewerkers betrekken

Een van de rode draden doorheen het dossier is het belang dat wordt gehecht aan menselijke begeleiding.

Gregory legt uit dat veranderingen nooit worden opgelegd. Zowel voor de uitrol van het mobiliteitsbudget als voor de elektrificatie maakte hij gebruik van gerichte communicatiecampagnes, change-managementsessies, groepen ambassadeurs en een grootschalige mobiliteitsenquête waaraan meer dan 75% deelnam.

Dankzij die gezamenlijke aanpak kan hij een mobiliteitsbeleid uitbouwen dat echt beantwoordt aan de verwachtingen van medewerkers.

Pionier van het mobiliteitsbudget

Een ander opvallend element: Sibelga behoort tot de organisaties die al heel vroeg in het mobiliteitsbudget geloofden. Het bedrijf voerde het geleidelijk en in twee fasen in, zodat medewerkers de tijd kregen om vertrouwd te raken met het nieuwe instrument.

Vandaag ontwikkelt Navet deze oplossing verder en probeert hij het aandeel medewerkers dat voor alternatieve mobiliteitsoplossingen kiest in plaats van voor een klassieke bedrijfswagen, nog te verhogen.

Preventie als sleutelwoord

Veiligheid is een ander sterk punt bij Sibelga. Navet beperkt zich niet tot het opvolgen van ongevallen. Hij ontwikkelt een echte preventiecultuur via rijopleidingen, specifieke sessies voor technici, voertuigen die uitgebreid zijn uitgerust met rijhulpsystemen en opleidingen rond ongevalbeheer in samenwerking met verzekeraars.

De resultaten zijn bemoedigend, met een daling van het aantal ongevallen en een geleidelijke verbetering van de schade-indicatoren, al blijft de kandidaat realistisch over de resterende uitdagingen, met name bij werkzaamheden door technische teams.

Langetermijnvisie

Naast de huidige verwezenlijkingen kijkt Navet al naar de toekomst met duidelijke doelstellingen:

• de TCO en TCM onder controle blijven houden ondanks de evolutie van de kosten;
• de adoptie van zachte mobiliteit verder versnellen;
• Sibelga’s rol als referentie voor de energietransitie bij overheidsbedrijven behouden;
• de regionale doelstellingen behalen vóór de vastgelegde deadlines.

Dienstverlening centraal in de strategie

Wat onmiddellijk opvalt in de kandidatuur van Johan Hoste, is dat het wagenpark nooit een doel op zich is. Zijn prioriteit bestaat erin de diensten van Stad Gent te ontzorgen van alle beperkingen die met mobiliteit gepaard gaan, zodat zij zich volledig kunnen concentreren op hun dienstverlening aan de burgers.

Die filosofie vertaalt zich in een beheer dat sterk gericht is op de ‘interne klant’. Elke beslissing wordt genomen in overleg met de gebruikende diensten en vertrekt vanuit één eenvoudige vraag: welk vervoermiddel is het meest geschikt voor hun opdracht?

Een mobiliteitsbeleid dat veel verder gaat dan de auto

Hoste denkt nooit uitsluitend in termen van voertuigen.

In Gent omvat mobiliteit een indrukwekkend aanbod aan oplossingen:

• poolwagens;
• klassieke en elektrische fietsen;
• cargofietsen;
• aangepaste fietsen (duofietsen, rolstoelfietsen, fietsen voor scholen…);
• aanhangwagens;
• externe autodeeloplossingen.

De doelstelling is duidelijk: het juiste vervoermiddel aanbieden voor de juiste verplaatsing, in plaats van systematisch een auto toe te kennen.

Deze multimodale aanpak is bijzonder verregaand en sluit perfect aan bij de milieuambities van de stad.

Pionier van de elektrificatie

Johan Hoste heeft niet op fiscale veranderingen gewacht om de energietransitie in gang te zetten. Stad Gent kocht al eind jaren 1990 zijn eerste elektrische voertuig en was daarmee een voorloper onder de overheidsdiensten.

Vandaag worden alle personenwagens en lichte bedrijfsvoertuigen vervangen door elektrische modellen. Zwaardere voertuigen worden geëlektrificeerd zodra de technische beperkingen dat toelaten. De stad experimenteert bovendien al met innovatieve oplossingen, zoals de eerste volledig elektrische vrachtwagen van een Vlaamse overheid, die onder meer wordt ingezet tijdens grote evenementen in de stad.

Spectaculaire inkrimping van het wagenpark

In plaats van voertuigen systematisch te vervangen, stelde Hoste een fundamentelere vraag: hebben we werkelijk zoveel voertuigen nodig?

Dankzij een grondige analyse samen met de verschillende diensten daalde het wagenpark van 582 voertuigen in 2017 naar 465 vandaag, een vermindering van bijna 20%, met als doel -30% tegen 2030.

Die vermindering ging niet ten koste van de dienstverlening. Integendeel, ze werd mogelijk dankzij de uitbreiding van de voertuigpools en een betere geografische spreiding. Maar ook dankzij de digitalisering van reservaties, het gebruik van autodelen en de ontwikkeling van andere alternatieven voor de auto.

Data benutten

Ook Hoste heeft het belang van data ingezien. Het volledige wagenpark is uitgerust met een ITS-systeem met geolocatie, niet om medewerkers te controleren, maar om het gebruik beter te begrijpen.

Deze informatie wordt vervolgens verwerkt in Power BI-dashboards die toegankelijk zijn voor de verantwoordelijken van de verschillende diensten.

Met de data kunnen onder meer de gebruiksgraad van voertuigen, de kilometerstanden, het verbruik en de werkelijke behoeften van de verschillende diensten worden geanalyseerd.

Een participatieve aanpak van verandering

Een ander sterk punt: Hoste legt een nieuw beleid nooit zomaar op.

Elke verandering wordt begeleid door.

• sensibiliseringscampagnes;
• opleidingen;
• kennismakingsdagen met nieuwe mobiliteitsoplossingen;
• regelmatige vergaderingen met de gebruikende diensten.

Beslissingen worden systematisch samen met de gebruikers genomen, en niet voor de gebruikers.

Die methode verklaart wellicht het hoge draagvlak dat doorheen de jaren werd bereikt.

Geen compromissen op het vlak van veiligheid

Ook veiligheid is alomtegenwoordig in het mobiliteitsbeleid van Stad Gent. Johan hanteert een eenvoudig principe: “geen enkele besparing rechtvaardigt een compromis op het vlak van veiligheid.”

Alle nieuwe voertuigen worden besteld met de beschikbare veiligheidsuitrusting en de LCV’s krijgen zelfs bijkomende uitrusting om kwetsbare weggebruikers te beschermen.

Ook de fietsen krijgen bijzondere aandacht, met zichtbaarheids- en beschermingsmateriaal voor de medewerkers.

Focus op de toekomstige uitdagingen

Hoste beschouwt de huidige doelstellingen niet als een eindpunt. Nadat hij meerdere jaren heeft gewerkt aan het verminderen van het aantal voertuigen, wil hij zich nu concentreren op:

• het verminderen van het aantal afgelegde kilometers;
• het verlagen van het energieverbruik;
• ecorijden;
• sensibilisering van medewerkers;
• een nog doelgerichter gebruik van de verschillende vervoerswijzen.

Fleetmanagement… doen verdwijnen

De ambitie van Kurt Tollenaere is niet langer alleen een efficiënt wagenpark te beheren, maar mobiliteit zo intuïtief te maken dat medewerkers niet langer hoeven na te denken over hun verplaatsingen.

Volgens hem evolueert de rol van de fleetmanager naar die van een ontwerper van digitale ecosystemen die elke medewerker automatisch naar de meest geschikte mobiliteitsoplossing kunnen leiden op basis van zijn situatie, werkplek of gewoonten.

De gebruikerservaring voorop

Voor hem moet mobiliteit eenvoudig zijn. Vanuit die visie heeft Tollenaere het mobiliteitsbeheer bij Telenet grondig gedigitaliseerd.

De vervanging van het oude fleetsysteem door het Headlight-platform, dat volledig op selfservice is gericht en met artificiële intelligentie is verrijkt, maakt het vandaag mogelijk dat medewerkers zelf hun bestellingen, mobiliteitskeuzes en administratieve aanvragen beheren. Die autonomie voor gebruikers vormt een van de belangrijkste pijlers van zijn strategie.

Laden? Een concurrentievoordeel

In plaats van het laadbeheer aan een externe dienstverlener toe te vertrouwen, koos Kurt ervoor om intern een oplossing te ontwikkelen: Blossom.

Wat aanvankelijk een project voor de medewerkers van Telenet was, groeide uit tot een volwaardig bedrijf dat vandaag laadoplossingen en laadpassen, terugbetalingsdiensten en intelligent infrastructuurbeheer aanbiedt, niet alleen voor Telenet maar ook voor tal van andere klanten.

Met Blossom kunnen laadgewoonten actief worden gestuurd om thuisladen of laden op het werk te bevorderen, wat goedkoper en duurzamer is dan publiek laden.

Het resultaat is opmerkelijk: Telenet slaagt erin de gemiddelde laadkosten voor zijn volledige wagenpark onder 40 cent per kWh te houden.

Pragmatische elektrificatie

De energietransitie vormt uiteraard een belangrijke pijler van de strategie. Maar ook hier kiest Tollenaere voor een bijzonder coherente aanpak.

Het bedrijf streeft vanaf begin 2028 naar een 100% elektrisch wagenpark, zonder uitzonderingen naargelang van de functie.

Om die doelstelling te bereiken, beperkte hij zich niet tot het vervangen van de aandrijflijnen.

Hij heeft ook:

• meer dan 900 thuislaadpalen geïnstalleerd;
• meer dan 130 laadpunten op de hoofdsite ontwikkeld;
• een duidelijke hiërarchie van laadmethoden ingevoerd;
• de looptijd van leasingcontracten verlengd tot zes jaar om de milieu-impact van de productie van voertuigen te verminderen.

Gedrag doen evolueren

Een ander bijzonder interessant aspect is de manier waarop Tollenaere verandering begeleidt. In plaats van beperkingen op te leggen, gebruikt hij liever data om medewerkers bewust te maken.

Gebruikers beschikken over gedetailleerde informatie over hun laadgewoonten en mobiliteitskeuzes.

Het doel is niet om te controleren, maar om dankzij een beter inzicht in de impact van hun gedrag een natuurlijke gedragsverandering te stimuleren.

Mobiliteit voorbij de auto

Bij Telenet is de auto nog slechts één onderdeel van het geheel.

Tollenaere heeft met name:

• het federale mobiliteitsbudget ingevoerd;
• een multimodaal beleid ontwikkeld;
• het eerste Blue-bike-station in België rechtstreeks op een bedrijfssite gecreëerd;
• combinaties van trein en fiets aangemoedigd;
• fietsleasing verder uitgebouwd.

Zijn doel is duidelijk: elke medewerker de mogelijkheid bieden een mobiliteitsoplossing samen te stellen die bij zijn eigen situatie past, in plaats van één model op te leggen.

Een volledig datagedreven strategie

Ook zijn dagelijkse beheer toont een bijzonder geavanceerd gebruik van data. Kurt wil geleidelijk alle informatie uit zijn software en van zijn leveranciers samenbrengen, evenals de gegevens van het mobiliteitsbudget en fietsleasing.

Op termijn zullen die data worden geïntegreerd in één HR-datawarehouse, zodat ze met AI-tools kunnen worden verwerkt.

Met deze aanpak kunnen niet alleen kosten of CO₂-uitstoot worden gemeten, maar kan ook het gedrag van medewerkers beter worden begrepen en kunnen hun behoeften worden voorspeld.

En de toekomst?

Tollenaere ziet AI als een kans om zijn beheer in de toekomst opnieuw vorm te geven. Zijn ambitie is dat medewerkers automatisch de beste mobiliteitsoplossing voorgesteld krijgen op basis van hun agenda, locatie, voorkeuren en totale kosten.

Menselijk contact voorop

Bij XLG werd de overstap naar elektrisch rijden nooit beschouwd als louter een verandering van aandrijving. De fleetmanager koos ervoor om elke bestuurder individueel te begeleiden.

Concreet wordt elke medewerker vóór de vervanging van zijn voertuig uitgenodigd voor een gesprek om zijn werkelijke behoeften te begrijpen, bezorgdheden over elektrisch rijden weg te nemen en hem naar het meest geschikte model te begeleiden.

Voor bestuurders die nog twijfelen, wordt na enkele dagen een opvolggesprek georganiseerd en waar mogelijk is de fleetmanager zelfs aanwezig bij de levering van het voertuig.

Herziening van de car policy

Een van de belangrijkste verwezenlijkingen van Hervé Woltèche is de volledige herziening van de car policy. Met de komst van een nieuwe CEO stapte XLG over van een vrijwel volledige vrijheid in de merkenkeuze naar een shortlist van slechts twee of drie modellen per categorie.

Een potentieel erg gevoelige verandering. Toch slaagde de fleetmanager er dankzij uitgebreid overleg in een evenwichtige selectie samen te stellen met zowel premium- als mainstreammerken.

Het resultaat is bijzonder interessant: zowel de regionale verantwoordelijken als de bestuurders schaarden zich achter het nieuwe beleid, dat de keuze vereenvoudigt en tegelijkertijd de onderhandelingspositie van het bedrijf versterkt.

Elektrisch, met pragmatisme

Sinds 2025 worden alle personenwagens zonder uitzondering uitsluitend nog elektrisch besteld.

Voor de bedrijfsvoertuigen weigert de kandidaat daarentegen één uniforme oplossing op te leggen.

Hij kiest voor een stapsgewijze aanpak:

• uitrol van de eerste elektrische bedrijfsvoertuigen op locaties waar hun gebruik relevant is;
• proefprojecten in bepaalde hubs;
• ervaringen verzamelen vóór een algemene uitrol.

Deze strategie illustreert een uitstekend inzicht in de operationele realiteit op het terrein.

Een TCO-cultuur die het bedrijf ten goede komt

Op financieel vlak boekte Woltèche verschillende aanzienlijke besparingen dankzij het heronderhandelen van overeenkomsten met constructeurs, betere voorwaarden bij de brandstofleverancier en een systematische vergelijking tussen verschillende leasemaatschappijen.

Ook past hij zijn rapportering aan de verwachtingen van zijn gesprekspartners aan.

De CFO werkt voornamelijk met TCO3, terwijl de regionale verantwoordelijken een TCO2-overzicht krijgen dat nauwer aansluit bij hun operationele bekommernissen.

Samenwerking met andere afdelingen

Bij XLG werkt de fleetmanager nooit geïsoleerd. Hij werkt dagelijks samen met HR, regionale verantwoordelijken, het ESG-team en managers op het terrein.

Dankzij die transversale samenwerking kan het vlootbeleid worden geïntegreerd in veel bredere uitdagingen, zoals rekrutering, medewerkersretentie en het verminderen van de CO₂-uitstoot.

Gedrag veranderen door sensibilisering

De begeleiding stopt niet bij de keuze van het voertuig. Hervé zet ook verschillende acties op om het gedrag te verbeteren. Zo worden onder meer verbruiksgegevens geanalyseerd met behulp van artificiële intelligentie en worden laadgewoonten regelmatig gecontroleerd. Hij plant ook gepersonaliseerde communicatie wanneer bepaald gedrag kan worden geoptimaliseerd.

Een pragmatische benadering van duurzame mobiliteit

Naast elektrificatie probeert de kandidaat een meer gediversifieerde mobiliteit te ontwikkelen.

De eerste initiatieven zijn al ingevoerd:

• fietsen voor commerciële afspraken;
• cargofietsen voor bepaalde technische interventies;
• voortdurend overleg met het ESG-team rond het principe ‘de juiste aandrijving voor de juiste job’.