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Une transformation rapide de la politique flotte

Depuis son arrivée comme Fleet & Facility Manager en 2023, Vincent Flament a profondément modernisé la politique fleet d’Agidens. L’un de ses premiers constats était le retard pris dans l’électrification du parc et une car policy devenue inadaptée aux évolutions du marché.

En peu de temps, il a revu la politique automobile dans son ensemble en :

• accélérant l’électrification de la flotte ;
• actualisant complètement la car policy ;
• révisant les budgets TCO afin de rester compétitif sur un marché de l’emploi particulièrement tendu ;
• réduisant le nombre de marques proposées afin de renforcer le pouvoir de négociation avec les constructeurs et les sociétés de leasing.

Au service de l’expérience collaborateur

Vincent Flament met un point d’honneur à accompagner les collaborateurs dans leurs démarches quotidiennes.

Il se rend ainsi fortement disponible et mène une ‘open door policy’, communique directement avec eux, les rend autonomes et assure un accompagnement personnalisé lors des choix de véhicules ou des situations complexes.

Par exemple dans la gestion des sinistres, où les collaborateurs sont accompagnés jusqu’à l’expertise finale afin de garantir transparence et compréhension des coûts.

Une électrification pragmatique et tournée vers l’avenir

La transition énergétique constitue aujourd’hui l’un des axes majeurs de la stratégie d’Agidens.

L’entreprise :

• n’autorise désormais plus que des véhicules électriques dans sa car policy pour les nouvelles voitures de société ;
• équipe progressivement les collaborateurs de bornes de recharge ;
• revoit régulièrement ses partenariats afin de disposer des meilleures solutions de recharge.

Une véritable culture du TCO

Au-delà de la gestion classique du coût total de possession, Agidens cherche déjà à préparer l’étape suivante.

Toute la politique repose aujourd’hui sur un pilotage en TCO3, avec :

• des calculs automatisés ;
• un reporting précis destiné tant à la direction qu’au conseil d’entreprise ;
• une utilisation intensive des logiciels de gestion de flotte.

Mais surtout, Vincent Flament souhaite désormais évoluer vers une logique de TCU (Total Cost of Use) afin d’intégrer encore davantage les usages réels des véhicules dans les futures décisions budgétaires.

Un mini salon de l’auto interne

L’une des initiatives les plus originales est sans doute l’organisation d’un mini salon automobile interne.

À l’occasion de la mise à jour de la car policy et des nouveaux budgets, Agidens a réuni les constructeurs automobiles, les collaborateurs ainsi que des spécialistes de la mobilité durable pendant une journée qui a permis de présenter les nouveaux véhicules, de rassurer les futurs conducteurs de véhicules électriques et de promouvoir le vélo et les solutions de mobilité alternatives. Cette approche très pédagogique a facilité l’acceptation des changements.

Une mobilité pensée de manière globale

Même si le budget mobilité fédéral n’est pas encore totalement déployé, Agidens prépare activement son arrivée.

L’entreprise :

• réalise des enquêtes auprès des collaborateurs afin de comprendre leurs habitudes de déplacement ;
• encourage les modes alternatifs via son plan cafétéria ;
• propose déjà une prime mobilité aux collaborateurs qui renoncent à une voiture de société.

Professionnalisation du suivi des sinistres

Depuis 2024, Agidens suit de manière détaillée ses indicateurs de sinistralité grâce à son logiciel de fleet management.

En parallèle, Vincent Flament a :

• créé un véritable processus de gestion des dommages ;
• instauré une politique de franchises progressive afin de responsabiliser les conducteurs ;
• constitué un réseau fixe de réparateurs ;
• commencé à préparer des formations de sensibilisation avec des experts du secteur.

L’envie de faire évoluer son métier

Après avoir mené avec succès l’électrification complète du parc automobile et le déploiement du budget mobilité, l’ambitio0n de Sylvia Van den Broeck est désormais de transformer le département Fleet en un véritable centre d’expertise mobilité, capable d’accompagner les collaborateurs, de conseiller le management et d’influencer positivement les comportements.

Elle indique d’ailleurs que son principal objectif pour l’année à venir est de faire évoluer l’image de son équipe, afin qu’elle ne soit plus perçue comme un simple gestionnaire de voitures de société, mais comme un partenaire stratégique de la mobilité.

La donnée au cœur de la stratégie

Sylvia Van den Broeck a compris l’importance des données. Avec les équipes de BDO Digital, elle a développé un dashboard Power BI particulièrement complet qui permet déjà de suivre :

• l’utilisation du budget mobilité ;
• les habitudes de recharge des véhicules électriques ;
• les réservations des bornes ;
• les anomalies de consommation ;
• les coûts directs et indirects de la flotte.

Elle souhaite enrichir encore ces analyses grâce aux données provenant des sociétés de leasing, des cartes de recharge, des assureurs et de la future plateforme de mobilité.

Vision moderne de la mobilité

Chez BDO, le budget mobilité est pleinement intégré depuis plusieurs années et offre une très grande liberté aux collaborateurs.

Au-delà des solutions classiques, plusieurs freins ont été levés en proposant notamment :

• le remboursement de transports publics sans impacter le budget mobilité dans certaines situations ;
• une indemnité vélo cumulable ;
• le leasing vélo via le plan cafétéria ;
• l’installation systématique de bornes de recharge à domicile pour les conducteurs de véhicules électriques.

Transformation réussie de la culture interne

Le passage à une flotte entièrement électrifiée constitue probablement l’une des plus belles réussites de Sylvia.

Pour accompagner ce changement, elle a mis en place :

• des roadshows dans les différents bureaux ;
• des témoignages de collaborateurs déjà passés à l’électrique ;
• un accompagnement par un cabinet spécialisé afin de construire une stratégie financière solide.

A l’écoute des collaborateurs

Autre élément fort de sa gestion de flotte: la place donnée aux utilisateurs. Sylvia Van den Broeck refuse de construire une politique mobilité « depuis une tour d’ivoire ».

Pour cela, elle multiplie les canaux de dialogue :

• consultation des HR Business Partners ;
• implication de la communauté « Young BDO » pour les véhicules des jeunes collaborateurs ;
• enquêtes de satisfaction après chaque campagne annuelle de commandes.

Cette démarche d’amélioration continue permet d’adapter régulièrement la politique mobilité aux attentes des collaborateurs.

Nouveau défi : la sécurité routière

Après avoir mené à bien l’électrification et le budget mobilité, la candidate souhaite désormais s’attaquer à un autre défi : la sécurité routière.

Elle prépare actuellement un partenariat avec VIAS, avec l’objectif de développer des analyses de sinistralité, des campagnes de sensibilisation, des formations et e-learnings et des actions de changement comportemental.

Là encore, la logique reste la même : utiliser les données pour identifier les comportements à risque et mettre en place des actions ciblées.

Gestion transparente des sinistres

Dans la gestion des sinistres, la relation avec le collaborateur est primordiale.

Chaque collaborateur bénéficie notamment :

• d’une pré-inspection gratuite avant la restitution du véhicule ;
• d’une communication complète des rapports d’expertise ;
• d’un calcul transparent des franchises.

Sylvia Van den Broeck cherche même à automatiser certaines tâches administratives grâce à l’intelligence artificielle, notamment pour le calcul des franchises, afin de limiter les erreurs et de consacrer davantage de temps aux missions à forte valeur ajoutée.

Continuer d’innover

Déjà sacrée Fleet Owner of the Year lors d’une précédente édition des link2fleet awards, An Van Waes démontre que cette distinction n’était pas une finalité, mais une étape.

Sa nouvelle candidature illustre parfaitement l’évolution de son métier. Après avoir construit une politique de mobilité particulièrement aboutie chez Luminus, elle concentre désormais ses efforts sur un nouvel objectif : optimiser les usages grâce à la donnée plutôt que multiplier les nouveaux projets.

Passer de l’offre de mobilité… à l’optimisation des comportements

L’un des aspects les plus intéressants de son dossier est le changement de philosophie. An Van Waes estime que Luminus dispose aujourd’hui d’une offre de mobilité extrêmement complète. Son ambition n’est donc plus d’ajouter de nouveaux services, mais de s’assurer que les collaborateurs utilisent les solutions les plus pertinentes.

Grâce à la plateforme MaaS mise en place au sein de l’entreprise, elle analyse notamment :

• les modes de déplacement réellement utilisés ;
• leur évolution dans le temps ;
• les émissions de CO₂ évitées ;
• les comportements de mobilité.

Cette approche lui permet d’affiner continuellement la stratégie de mobilité et de passer d’une logique d’offre à une véritable logique d’usage.

Pionnière du budget mobilité

Autre élément qui distingue sa candidature : la précocité avec laquelle elle a cru au budget mobilité. Luminus l’a mis en place dès 2021, soit bien avant son obligation.

Aujourd’hui, les collaborateurs disposent des trois piliers du système fédéral et plus de 95 % des bénéficiaires utilisent principalement le deuxième pilier, consacré à la mobilité durable et aux frais de logement.

Spécialiste du changement culturel

An Van Waes ne cherche jamais à imposer un changement. Au contraire, elle construit ses projets autour de l’adhésion des collaborateurs.

Pour accompagner la transition vers une mobilité plus durable, elle multiplie les initiatives :

• tests de véhicules électriques ;
• projets « Bike to Work » ;
• campagnes de mobilité ;
• actions pendant la Semaine de la Mobilité ;
• communication via l’intranet, les réseaux internes et les managers.

Sa conviction est simple : les collaborateurs adoptent plus facilement un changement lorsqu’ils peuvent l’expérimenter eux-mêmes plutôt que le subir. Cette approche explique probablement pourquoi la mobilité durable est aujourd’hui largement intégrée dans la culture de Luminus.

Une mobilité construite avec les collaborateurs

An Van Waes implique les collaborateurs dans l’évolution de la politique mobilité :

• grâce à la plateforme MaaS qui leur donne une réelle autonomie ;
• en recueillant régulièrement leurs retours d’expérience ;
• en intégrant leurs besoins dans les adaptations futures de la politique.

Vision moderne de la performance

Contrairement à de nombreuses entreprises, An Van Waes ne cherche pas à piloter sa politique via une multitude de KPI. Elle privilégie une approche plus pragmatique.

Pour elle, le meilleur indicateur reste le comportement réel des collaborateurs.

Les données issues de la plateforme MaaS permettent notamment de mesurer l’évolution des habitudes de déplacement, l’adoption des solutions alternatives et l’impact environnemental des choix effectués.

Cette lecture très opérationnelle des données lui permet d’adapter rapidement la stratégie lorsque cela est nécessaire.

La sécurité intégrée dans la culture de l’entreprise

Elle a également adopté une approche originale de la sécurité routière. Chez Luminus, celle-ci n’est pas traitée comme un projet isolé mais comme une composante de la culture « Zero Harm » qui imprègne l’ensemble de l’entreprise.

An Van Waes privilégie :

• des véhicules récents équipés des dernières technologies de sécurité ;
• une responsabilisation progressive des conducteurs ;
• une transparence totale dans le traitement des sinistres ;
• un suivi régulier des performances avec son partenaire fleet.

Cette philosophie explique qu’il ne soit pas nécessaire de lancer de vastes plans correctifs : la prévention fait partie intégrante du fonctionnement quotidien.

Un fleet manager qui redéfinit complètement son métier

Chez Proximus, le département Fleet n’est plus uniquement chargé des voitures de société. Il est devenu un véritable centre de compétences qui pilote les voitures particulières, les véhicules utilitaires, les vélos, les infrastructures de recharge et l’ensemble des services de mobilité associés, avec une responsabilité allant de la définition des besoins jusqu’au reporting financier.

Piloter près de 11.000 actifs de mobilité

Les chiffres parlent d’eux-mêmes.

Guy Dierckx supervise aujourd’hui :

• près de 5.000 voitures de société ;
• environ 1.000 véhicules utilitaires ;
• plus de 2.800 bornes de recharge ;
• plus de 2.100 vélos,

avec une équipe de seulement treize collaborateurs.

Une discipline remarquable en matière de TCO

Le volet financier est particulièrement solide. Guy Dierckx explique que Proximus compare systématiquement ses budgets avec le marché belge.

Résultat : les budgets TCO de l’entreprise se situent généralement 10 à 25 % en dessous des niveaux observés sur le marché, tout en proposant des véhicules dont la valeur catalogue reste comparable à celle des autres entreprises belges.

Autrement dit, l’entreprise réussit à offrir des véhicules attractifs tout en maîtrisant très efficacement leur coût total de possession.

Electrification à grande échelle

Peu de dossiers présentent une transformation d’une telle ampleur. Les émissions de CO₂ de la flotte sont passées de 18,9 kilotonnes fin 2023 à 12,5 kilotonnes fin 2025, avec un objectif de seulement 4 kilotonnes en 2030. Plus de la moitié des voitures particulières sont déjà 100 % électriques.

Cette transition s’appuie également sur un impressionnant réseau de plus de 2.800 points de recharge, dont environ 2.300 installés au domicile des collaborateurs et 500 sur les sites de l’entreprise, la recharge à domicile étant privilégiée dès que cela est possible.

Une mobilité pensée selon les besoins

Plutôt que d’imposer un modèle unique, Guy Dierckx a structuré trois formules de mobilité :

• une formule combinant voiture de société et budget flexible ;
• un budget mobilité fédéral sans voiture de société ;
• une solution destinée aux collaborateurs qui n’ont pas droit à un véhicule.

Chaque collaborateur peut ainsi choisir la formule correspondant réellement à ses besoins.

Une gestion très avancée de la sécurité routière

La sécurité constitue un autre point fort de Proximus. Guy Dierckx ne limite pas son approche aux équipements des véhicules.

Il combine :

• des critères de sélection privilégiant la sécurité ;
• un suivi complet des accidents ;
• des formations régulières ;
• une gouvernance renforcée ;
• une exploitation croissante des données afin d’anticiper les risques.

Les résultats sont particulièrement parlants.

La fréquence des dommages est passée de 0,42 à 0,24 par véhicule, le nombre de sinistres a pratiquement été divisé par deux et les coûts annuels de réparation ont diminué de 3,6 à 2,7 millions d’euros.

Faire parler la donnée

La data est aussi au cœur de la gestion de Guy Dierckx qui développe de nombreux tableaux de bord Power BI permettant de suivre :

• l’occupation des bornes de recharge ;
• les demandes adressées au support Fleet ;
• les consommations d’énergie ;
• les coûts ;
• les émissions de CO₂ ;
• les performances opérationnelles.

L’IA au service des conducteurs

Guy Dierckx expérimente déjà des agents IA capables de répondre instantanément aux questions des conducteurs. Qu’il s’agisse d’un problème de recharge, d’une carte de carburant ou d’une intervention sur les pneus, l’IA fournit immédiatement la marche à suivre, tout en précisant que ses réponses doivent être validées en cas de doute.

La mobilité, une discipline stratégique

Depuis plusieurs années, Tristan Mees transforme progressivement la politique de mobilité de SECO en s’appuyant sur une méthode structurée, où chaque décision est analysée sous l’angle du coût global, de la durabilité et des besoins des collaborateurs.

Son objectif n’est plus seulement de gérer des véhicules, mais de construire une véritable stratégie de mobilité intégrée.

Le TCO3 comme fil conducteur

SECO a compris l’importance d’utiliser le TCO. L’entreprise a choisi le TCO3 pour que ses décisions ne soient plus prises sur la base du simple loyer de leasing, mais à partir du coût complet de mobilité intégrant notamment le financement, la fiscalité, l’énergie et les autres coûts associés.

Tristan Mees annonce déjà l’étape suivante : évoluer vers le Total Mobility Cost, qui ne calculera plus le coût d’un véhicule mais celui du profil de mobilité complet d’un collaborateur. C’est une vision particulièrement innovante.

Une mise en œuvre intelligente du budget mobilité

Le budget mobilité est pleinement intégré chez SECO depuis 2023. Là encore, Tristan Mees privilégie une approche pragmatique.

Avant le déploiement généralisé, une équipe pilote a testé le système, permettant d’améliorer les processus et de constituer un réseau d’ambassadeurs internes chargés d’accompagner leurs collègues.

Cette méthode progressive a permis de réduire les résistances et d’installer un climat de confiance autour du projet. Aujourd’hui, une vingtaine de collaborateurs ont déjà adopté le budget mobilité fédéral.

Une gouvernance basée sur la donnée

Autre point fort du dossier : chaque décision est étayée par des indicateurs précis.

SECO suit notamment :

• le coût total de possession ;
• l’évolution de la flotte électrique ;
• les émissions de CO₂ ;
• les coûts réels par catégorie de véhicules ;
• la fréquence des sinistres ;
• les dommages en fin de contrat ;
• les retours des utilisateurs.

Cette culture de la donnée permet d’ajuster continuellement la politique de mobilité et de justifier objectivement les choix réalisés.

Une vision déjà tournée vers la mobilité de demain

Et le gestionnaire de flotte ne manque pas d’idées pour l’avenir. Parmi ses ambitions notamment, le passage du TCO3 au TCM (Total Cost of Mobility), des budgets mobilité dynamiques réévalués régulièrement, l’intégration du comportement des conducteurs dans le calcul des coûts (écoconduite, recharge, sinistralité). Mais aussi une gestion intelligente de l’énergie et de la recharge et une intégration des données Fleet, RH et Finance afin de mieux relier mobilité, satisfaction des collaborateurs et performance de l’entreprise.

Responsabilisation équilibrée des conducteurs

Sur le plan des sinistres, les responsabilités de chacun sont définies dès l’attribution du véhicule et un système progressif de participation financière encourage les conducteurs à adopter un comportement plus prudent.

Les procédures de restitution sont basées sur les normes Renta et reposent sur une communication transparente, avec des rapports d’expertise systématiquement partagés avec les collaborateurs.

L’objectif n’est pas de sanctionner, mais de responsabiliser.

Laboratoire de la transition énergétique

La candidature de Gregory Navet reflète une ambition qui dépasse largement la gestion d’une flotte. En tant que Mobility Solutions & Tools Manager, il pilote la mobilité dans sa globalité : véhicules de société, utilitaires, budget mobilité, infrastructures de recharge, vélos, outils de gestion et évolution des politiques internes.

Sa vision est directement alignée avec la mission de Sibelga : être exemplaire et jouer un rôle moteur dans la transition énergétique à Bruxelles. Cette cohérence entre la stratégie de l’entreprise et la politique mobilité constitue l’un des grands points forts de sa candidature.

Une stratégie pensée en coût global de mobilité

Gregory Navet appréhende les coûts d’une façon assez particuliè§re.

Là où beaucoup d’entreprises raisonnent encore en Total Cost of Ownership (TCO), Sibelga travaille déjà selon une logique de Total Cost of Mobility (TCM).

Chaque année, un calcul complet intègre non seulement les coûts liés aux véhicules, mais également ceux du budget mobilité et des solutions alternatives.

Cette approche permet de piloter la mobilité dans son ensemble plutôt que de gérer uniquement un parc automobile.

Une longueur d’avance

L’électrification constitue évidemment un pilier majeur de la stratégie de Gregory Navet.

Sibelga a installé sa première borne de recharge il y a près de quinze ans et exploite aujourd’hui son propre microgrid comme véritable laboratoire des nouvelles solutions énergétiques.

La stratégie ne se limite pas aux voitures de société. Elle concerne également les véhicules utilitaires, les vélos cargo partagés, les infrastructures de recharge et la mobilité multimodale.

L’objectif est ambitieux : une flotte de voitures particulières entièrement zéro émission à l’horizon 2028 et près de 95 % des utilitaires électrifiés d’ici 2035.

Intégrer les collaborateurs

L’un des fils rouges du dossier est l’importance accordée à l’accompagnement humain.

Gregory Navet explique que les changements ne sont jamais imposés. Pour le déploiement du budget mobilité comme pour l’électrification, il s’est appuyé sur des campagnes de communication ciblées, des sessions de change management, des groupes d’ambassadeurs et une vaste enquête mobilité ayant recueilli plus de 75 % de participation.

Cette démarche collaborative lui permet de construire une politique de mobilité qui répond réellement aux attentes des collaborateurs.

Pionnier du budget mobilité

Autre élément marquant : Sibelga fait partie des organisations qui ont très tôt cru au budget mobilité. L’entreprise l’a introduit progressivement, en deux étapes, afin de laisser aux collaborateurs le temps de s’approprier ce nouvel outil.

Aujourd’hui, Gregory Navet poursuit le développement de cette solution en cherchant à augmenter encore la part des collaborateurs qui optent pour des solutions de mobilité alternatives plutôt que pour une voiture de société classique.

La prévention en maître mot

La sécurité constitue un autre point fort de Sibelga. Gregory Navet ne limite pas son action au suivi des accidents. Il développe une véritable culture de prévention à travers des formations à la conduite, des sessions spécifiques pour les techniciens, des véhicules largement équipés en aides à la conduite et des formations sur la gestion des accidents en partenariat avec les assureurs.

Les résultats sont encourageants, avec une diminution du nombre d’accidents et une amélioration progressive des indicateurs de sinistralité, même si le candidat reste lucide sur les défis qui subsistent, notamment lors des manœuvres réalisées par les équipes techniques.

Vision à long terme

Au-delà des réalisations actuelles, Gregory Navet se projette déjà dans l’avenir avec des objectifs clairs :

• poursuivre la maîtrise du TCO et du TCM malgré l’évolution des coûts ;
• accélérer encore l’adoption de la mobilité douce ;
• maintenir le rôle de Sibelga comme référence de la transition énergétique au sein des entreprises publiques ;
• atteindre les objectifs régionaux avant les échéances fixées.

Le service en cœur de stratégie

Ce qui ressort immédiatement de la candidature de Johan Hoste, c’est que la flotte n’est jamais une fin en soi. Sa priorité est de décharger les services de la Ville de Gand de toutes les contraintes liées à la mobilité, afin qu’ils puissent se concentrer pleinement sur leurs missions auprès des citoyens.

Cette philosophie se traduit par une gestion extrêmement orientée « client interne ». Chaque décision est prise en concertation avec les services utilisateurs et repose sur une question simple : quel est le moyen de déplacement le plus adapté à leur mission ?

Une politique de mobilité pensée bien au-delà de la voiture

Johan Hoste ne raisonne jamais uniquement en véhicules.

À Gand, la mobilité englobe un éventail impressionnant de solutions :

• voitures de pool ;
• vélos classiques et électriques ;
• vélos-cargos ;
• vélos adaptés (duo, fauteuil roulant, écoles…) ;
• remorques ;
• solutions d’autopartage externes.

L’objectif est clair : proposer le bon moyen de transport pour le bon déplacement, plutôt que de systématiquement attribuer une voiture.

Cette approche multimodale est particulièrement aboutie et parfaitement cohérente avec les ambitions environnementales de la Ville.

Pionnier de l’électrification

Johan Hoste n’a pas attendu les évolutions fiscales pour engager la transition énergétique. La Ville de Gand a acquis son premier véhicule électrique dès la fin des années 1990, faisant figure de précurseur parmi les administrations publiques.

Aujourd’hui, toutes les voitures particulières et les petits utilitaires sont remplacés par des modèles électriques. Les véhicules plus lourds sont électrifiés dès que les contraintes techniques le permettent. Et la ville expérimente déjà des solutions innovantes, comme le premier camion 100 % électrique d’un pouvoir public flamand, utilisé notamment lors des grands événements urbains.

Une réduction spectaculaire de la taille de la flotte

Plutôt que de remplacer systématiquement les véhicules, Johan Hoste s’est attaqué à une question plus fondamentale : avons-nous réellement besoin d’autant de véhicules ?

Grâce à un important travail d’analyse avec les différents services, la flotte est passée de 582 véhicules en 2017 à 465 aujourd’hui, soit une réduction de près de 20 %, avec un objectif de -30 % d’ici 2030.

Cette diminution ne s’est pas faite au détriment du service. Au contraire, elle a été rendue possible grâce à l’extension des pools de véhicules et à une meilleure répartition géographique. Mais aussi à la digitalisation des réservations, au recours à l’autopartage et au développement d’autres alternatives à la voiture.

Exploitation de la donnée

Johan Hoste a aussi compris l’importance d’exploiter les données. L’ensemble de la flotte est équipé d’un système ITS avec géolocalisation, non pas pour surveiller les collaborateurs, mais pour mieux comprendre les usages.

Ces informations alimentent ensuite des tableaux de bord Power BI accessibles aux responsables de services.

Les données permettent notamment d’analyser les taux d’utilisation des véhicules, leur kilométrage, les consommations et les besoins réels des différents services.

Une approche participative du changement

Autre point fort : Johan Hoste ne se contente jamais d’imposer une nouvelle politique.

Chaque évolution est accompagnée :

• de campagnes de sensibilisation ;
• de formations ;
• de journées de découverte des nouvelles solutions de mobilité ;
• de réunions régulières avec les services utilisateurs.

Les décisions sont systématiquement construites avec les utilisateurs et non pour les utilisateurs.

Cette méthode explique sans doute le haut niveau d’adhésion obtenu au fil des années.

Une sécurité qui ne souffre aucun compromis

La sécurité est également omniprésente dans la politique mobilité de la Ville de Gand. Johan Hoste applique un principe simple : « aucune économie ne justifie un compromis sur la sécurité. »

Tous les nouveaux véhicules sont commandés avec les équipements de sécurité disponibles et les LCV sont même commandés avec des équipements complémentaires destinés à protéger les usagers vulnérables.

Même les vélos bénéficient d’une attention particulière, avec la mise à disposition d’équipements de visibilité et de protection pour les collaborateurs.

Focus sur les défis à venir

Johan Hoste ne considère pas les objectifs actuels comme une finalité. Après avoir travaillé pendant plusieurs années sur la réduction du nombre de véhicules, il souhaite désormais concentrer ses efforts sur :

• la diminution des kilomètres parcourus ;
• la réduction de la consommation énergétique ;
• l’écoconduite ;
• la sensibilisation des collaborateurs ;
• une utilisation encore plus pertinente des différents modes de transport.

Faire disparaître… le fleet management

L’ambition de Kurt Tollenaere n’est plus simplement de gérer une flotte performante, mais de faire en sorte que la mobilité devienne intuitive, au point que les collaborateurs n’aient plus à se poser de questions sur leurs déplacements.

Pour lui, le rôle du fleet manager évolue vers celui d’un concepteur d’écosystèmes numériques, capables de guider automatiquement chaque collaborateur vers la solution de mobilité la plus pertinente en fonction de sa situation, de son lieu de travail ou de ses habitudes.

L’expérience utilisateur avant tout

Pour lui, la mobilité doit être simple. C’est dans cette optique que Kurt Tollenaere a profondément digitalisé la gestion de la mobilité chez Telenet.

Le remplacement de l’ancien système fleet par la plateforme Headlight, entièrement orientée self-service et enrichie par l’intelligence artificielle, permet aujourd’hui aux collaborateurs de gérer eux-mêmes leurs commandes, leurs choix de mobilité et leurs demandes administratives. Cette autonomie donnée aux utilisateurs constitue l’un des axes majeurs de sa stratégie.

La recharge ? Un avantage concurrentiel

Plutôt que de confier la gestion de la recharge à un prestataire externe, Kurt Tollenaere a choisi de développer une solution en interne : Blossom.

Ce qui n’était au départ qu’un projet destiné aux collaborateurs de Telenet est devenu une véritable entreprise proposant aujourd’hui des solutions et cartes de recharge, des services de remboursement et une gestion intelligente des infrastructures non seulement pour Telenet, mais aussi pour de nombreux autres clients.

Blossom permet de piloter activement les habitudes de recharge afin de favoriser les recharges à domicile ou sur le lieu de travail, moins coûteuses et plus durables que la recharge publique.

Le résultat est remarquable : Telenet parvient à maintenir un coût moyen de recharge inférieur à 40 centimes par kWh pour l’ensemble de sa flotte.

Une électrification menée avec pragmatisme

La transition énergétique constitue évidemment un pilier important de la stratégie. Mais là encore, Kurt Tollenaere adopte une approche particulièrement cohérente.

L’entreprise vise une flotte 100 % électrique dès le début de l’année 2028, sans exception selon les fonctions.

Pour atteindre cet objectif, il ne s’est pas contenté de remplacer les motorisations.

Il a également :

• installé plus de 900 bornes de recharge à domicile ;
• développé plus de 130 points de recharge sur le site principal ;
• instauré une hiérarchie claire des modes de recharge ;
• allongé la durée des contrats de leasing à six ans afin de réduire l’empreinte environnementale liée à la production des véhicules.

Faire évoluer les comportements

Autre aspect particulièrement intéressant : la manière dont Kurt Tollenaere accompagne le changement. Plutôt que d’imposer des restrictions, il préfère utiliser les données pour sensibiliser les collaborateurs.

Les utilisateurs disposent d’informations détaillées sur leurs habitudes de recharge ou leurs choix de mobilité.

L’objectif n’est pas de contrôler, mais de favoriser une évolution naturelle des comportements grâce à une meilleure compréhension de leur impact.

Une mobilité au-delà de la voiture

Chez Telenet, la voiture n’est plus qu’une composante parmi d’autres.

Kurt Tollenaere a notamment :

• lancé le budget mobilité fédéral ;
• développé une politique multimodale ;
• créé la première station Blue-bike implantée directement sur un site d’entreprise en Belgique ;
• encouragé les combinaisons train-vélo ;
• renforcé le leasing vélo.

Son objectif est clair : permettre à chaque collaborateur de construire une solution de mobilité adaptée à sa propre situation plutôt que d’imposer un modèle unique.

Une stratégie entièrement pilotée par la donnée

Sa gestion quotidienne montre également une utilisation particulièrement avancée des données. L’ambition de Kurt Tollenaere est de réunir progressivement toutes les informations provenant de ses logiciels et fournisseurs, mais aussi du budget mobilité et du leasing vélo.

À terme, ces données seront intégrées dans un datawarehouse RH unique afin d’être exploitées par des outils d’intelligence artificielle.

Cette approche permettra non seulement de mesurer les coûts ou les émissions de CO₂, mais aussi de mieux comprendre les comportements des collaborateurs et d’anticiper leurs besoins.

Et l’avenir ?

Kurt Tollenaere voit dans l’IA une opportunité pour redéfinir sa gestion à l’avenir. Son ambition est que les collaborateurs se voient proposer automatiquement la meilleure solution de mobilité en fonction de leur agenda, de leur localisation, de leurs préférences et du coût global.

Le contact humain avant tout

Chez XLG, le passage à l’électrique n’a jamais été considéré comme un simple changement de motorisation. Le fleet manager a fait le choix d’un accompagnement individuel pour chaque conducteur.

Concrètement, chaque collaborateur est reçu avant le renouvellement de son véhicule afin de comprendre ses besoins réels, de lever les inquiétudes liées à la voiture électrique et de l’orienter vers le modèle le plus adapté.

Pour les conducteurs encore hésitants, un rendez-vous de suivi est organisé après quelques jours et, lorsque cela est possible, le fleet manager est même présent lors de la livraison du véhicule.

Refonte de la car policy

L’une des principales réalisations d’Hervé Woltèche est la refonte complète de la car policy. Avec l’arrivée d’un nouveau CEO, XLG est passée d’une liberté quasi totale dans le choix des marques à une short list de seulement deux ou trois modèles par catégorie.

Un changement potentiellement très sensible. Pourtant, grâce à un important travail de concertation, le fleet manager est parvenu à construire une sélection équilibrée mêlant marques premium et généralistes.

Le résultat est particulièrement intéressant : les responsables régionaux comme les conducteurs ont adhéré à cette nouvelle politique, qui simplifie les choix tout en renforçant le pouvoir de négociation de l’entreprise.

L’électrique, avec pragmatisme

Depuis 2025, toutes les voitures particulières sont commandées exclusivement en électrique, sans exception.

En revanche, pour les véhicules utilitaires, le candidat refuse d’imposer une solution uniforme.

Il privilégie une approche progressive :

• déploiement des premiers utilitaires électriques sur les sites où leur utilisation est pertinente ;
• projets pilotes dans certains hubs ;
• retour d’expérience avant une généralisation.

Cette stratégie illustre une excellente compréhension des réalités opérationnelles du terrain.

Une culture du TCO qui profite à l’entreprise

Sur le volet financier, Hervé Woltèche a obtenu plusieurs gains significatifs grâce à une renégociation des accords constructeurs, une amélioration des conditions auprès du fournisseur de carburant et une comparaison systématique entre plusieurs sociétés de leasing.

Il adapte également son reporting aux attentes de ses interlocuteurs.

Le CFO travaille principalement avec le TCO3, tandis que les responsables régionaux disposent d’une vision en TCO2, plus proche de leurs préoccupations opérationnelles.

Collaboration avec les autres départements

Chez XLG, le fleet manager ne travaille jamais de manière isolée. Il collabore quotidiennement avec les RH, les responsables régionaux, la cellule ESG et les managers de terrain.

Cette transversalité permet d’intégrer la politique fleet dans des enjeux beaucoup plus larges, comme le recrutement, la fidélisation des collaborateurs ou la réduction des émissions de CO₂.

Faire évoluer les comportements grâce à la pédagogie

L’accompagnement ne s’arrête pas au choix du véhicule. Hervé Woltèche met également en place différentes actions destinées à améliorer les comportements. Notamment l’analyse des consommations grâce à l’intelligence artificielle ou le contrôle régulier des habitudes de recharge. Il prévoit aussi une communication personnalisée lorsque certains comportements peuvent être optimisés.

Approche pragmatique de la mobilité durable

Au-delà de l’électrification, le candidat cherche à développer une mobilité plus diversifiée.

Les premières initiatives sont déjà en place :

• vélos pour les rendez-vous commerciaux ;
• vélos-cargos pour certaines interventions techniques ;
• réflexion permanente menée avec la cellule ESG autour du principe « la bonne motorisation pour le bon métier ».